Pilar Colilla
El pasado viernes 28 de mayo, en el Club Diario Levante, tuvo lugar el Tercer Foro Anual de Aedipe CV que, en torno al tema “Talento y Retribución: hacia una gestión eficiente de las personas”, reunió a un nutrido grupo de expertos: Juan Carlos Cubeiro, de Eurotalent y colaborador de Key Executive; Federico Durán, de Garrigues; Paco Muro, de Otto Walter y Elías Amor, Director de la Fundación Servef. El encuentro fue patrocinado por Key Executive, Garrigues, Otto Walter y Cèzanne y contó con la colaboración de la Fundación Servicio Valenciano de Empleo y Formación, AECOP, Levante EMV, ESIC y AVANT.
La presentación del acto corrió a cargo del Ilmo. Sr. D. Román Ceballos, Director General de Trabajo, Cooperativismo y Economía Social de la Generalitat Valenciana, y de D. José Mª Traver, Presidente de Aedipe Comunitat Valenciana y Director de la Feria Laboralia. Santos Fernández fue el encargado de presentarlos y dar la palabra a José Mª Traver quien expresó su agradecimiento a Román Ceballos, a todos los presentes y al Club Diario Levante por su acogida y presentó a Aedipe como una asociación de personas que trabajan en el ámbito de los Recursos Humanos que cuenta con unos 300 asociados en la Comunidad Valenciana y 4.000 en toda España.
A continuación, dio paso a Román Ceballos quien, encargado de hacer la apertura y presentación del acto, manifestó que era un placer para él estar en ese foro de aprendizaje y felicitó a Aedipe por la calidad de los ponentes y lo que nos pueden aportar desde sus conocimientos, especialmente en estos momentos en los que vivimos en una sociedad convulsa, escenario en el que nuestras empresas se están viendo afectadas y en el que la crisis financiera le está pasando una factura muy cara al tejido productivo occidental. A día de hoy la mayor preocupación en el ámbito europeo es el empleo. Y hay que partir de una premisa clara: el empleo lo generan los empresarios y los gobiernos deben dar el grado de certidumbre y el apoyo para que los empresarios puedan cumplir su misión: producir, vender, generar beneficio y, gracias a ello, generar y mantener empleo. En este sentido, uno de los mayores problemas de la economía española es la regulación del mercado de trabajo con una falta de flexibilidad para la entrada y la salida de las personas en las empresas por lo que tenemos empresas encorsetadas para gestionar adecuadamente los recursos humanos. Necesitamos, pues, una reforma laboral en profundidad para corregir las deficiencias del mercado y que debe ir mucho más allá de la negociación colectiva: debe orientarse a otros ámbitos de actuación con valor añadido e innovación, en los que la gestión del talento en las empresas aporte ese valor. La incertidumbre nos lleva a la desconfianza y ello nos lleva a dudar de los gestores de la reforma laboral. Se necesita cordura, seriedad, honestidad y valentía para abordar el escenario empresa-trabajador, su capacidad para gestionarse internamente y proyectarse al exterior. Necesitamos empresas eficaces y eficientes que puedan contar con las mejores personas, personas capaces de aportar resiliencia, que sean capaces de resistir la presión y salir reforzados de esta crisis. Y en este contexto, los responsables de Recursos Humanos juegan un papel primordial en la empresa por ser los gestores del activo más importante con que cuentan las mismas: las personas. Un capital humano implicado, comprometido y formado es necesario para mantener las organizaciones. Las crisis nos ayudan a evolucionar, a mejorar, y nos brindan nuevas oportunidades. Finaliza su intervención reiterando su agradecimiento a Aedipe por reunir en este acto a gran parte del talento del que disfrutamos en esta Comunidad.
A continuación, Agustín Aguilar agradeció a los presentes su asistencia y a los ponentes su participación, dando paso a Juan Carlos Cubeiro, que habló sobre “La gestión del talento y la retribución”. Comenzó su intervención agradeciendo a Román Ceballos su presencia y que como nuestro Director General está de nuestro lado. Nos llama la atención acerca del papel de la Dirección de Recursos Humanos que en estos momentos ha estado apagando fuegos y no ha estado tanto en la estrategia, cuando ésta es más importante que la táctica. En cuanto a la Gestión del Talento nos muestra que es a los Recursos Humanos lo que Finanzas es a Contabilidad y Marketing es a Ventas. Tanto Finanzas como Marketing han evolucionado desde el control a los servicios de valor añadido, a las decisiones estratégicas. Nos remite a Boudreau y Ramstad en su “Beyond HR”. En cuanto a la filosofía que ha imperado hasta ahora en nuestra gestión de personas comenta que hemos estado centrados en el modelo Taylorista y propone 7 DESAFÍOS de la Gestión del Talento:
1. El Talento como INTELIGENCIA. Talento es poner en valor lo que un profesional sabe, puede y quiere hacer. La ecuación del Talento es que este es igual a Capacidad x Compromiso, por supuesto dado en un contexto adecuado, pues hay contextos que valorizan y otros que desvalorizan. Las 4 Ds del Talento son el Disfrute, la Diversidad, la Dedicación y el Dominio. Tenemos que atraer personas que DISFRUTEN con lo que hacen y desde ahí valorar las distintas aportaciones, valorar la DIVERSIDAD que junto con la DEDICACIÓN de muchas horas al día a lo que disfrutamos haciendo nos llevará al DOMINIO.
Teniendo en cuenta este primer desafío, el 1er deber de la Dirección de RRHH es definir el Talento que tenemos y que queremos.
2. La FLUIDEZ. El concepto de flow abordado por Csikzentmihalyi, nos lleva a hablar de Capacidades=Retos y que el flow ocurre cuando hay un Reto, un proyecto ilusionante que comunicar. El propio Cubeiro, en su libro ‘La sensación de fluidez” analiza esta ecuación y habla de flow como visión de futuro global y compartida, olfato para los negocios, escucha atenta, tacto con las personas, buen gusto.
El 2º deber de la DRH es, pues, definir e impulsar el RETO y hacer FLUIR a nuestra gente.
3. Retribuir el DRIVE. Entendemos drive como motivación interna. La ilusión es fundamental. Dice Harry Harlow que “el aprendizaje significativo y el desempeño eficiente se logran sin incentivos especiales ni extrínsecos”. Daniel H. Pink define en “Drive: The surprising Truth about what motivates us” los 3 elementos clave del DRIVE: la Autonomía, la Maestría y el Propósito.
3er deber de la DRH: generar climas de motivación intrínseca, mucho más importante que la motivación económica.
4. Forjar el LIDERAZGO. Aprender a liderar es como aprender un idioma o aprender a conducir. Los programas de formación necesitan programas de desarrollo: coaching de la alta dirección, el comité de dirección como equipo de alto rendimiento, los mandos intermedios considerados también directivos. Los 3ejes del liderazgo:
- ¿Qué es ser líder?
- Los 3 cerebros humanos: pensar, sentir, hacer. Nos dan 9 vectores de liderazgo: el líder como estratega, retador, impulsor, integrador, cálido, dinamizador, optimista, ilusionante, coach.
- ¿Cómo generar liderazgo? Desarrollo= Diagnóstico (conócete), Objetivo (nada en exceso), Acción. Cuando hablamos de un equipo de verdad: no hay equipo sin líder… ni líder sin equipo. Los ingredientes del equipo son: Liderazgo, Confianza, Compromiso, Diversidad, Disfrute, Aprendizaje.
4º deber de la DRH: forjar líderes a todos los niveles.
5. Conseguir IMPRESCINDIBLES. Seth Godin en “¿Eres imprescindible?” dice que el arte es un don personal que transforma al receptor. Dignidad + Humanidad + Generosidad = Volverse imprescindible.
5º deber: Tratar a los profesionales como imprescindibles para poder prescindir de ellos.
6. Convertir la organización en una MERITOCRACIA. Desde la selección hasta la desvinculación.
6º deber: establecer mérito.
7. Maximizar la FELICIDAD. Llevamos el Taylorismo en vena. Hay que preguntarse si queremos ganar dinero o apostar por las personas. Hay que maximizar la felicidad y no el beneficio, que al fin y al cabo es la consecuencia de hacer bien las cosas.
7º deber: Convertir la empresa en una comunidad de Felicidad.
En “The Great Reset” Richard Florida recuerda cómo la historia nos nos enseña que las grandes crisis también representan oportunidades para rehacer nuestra economía y nuestra sociedad y generar eras completamente nuevas de crecimiento económico y prosperidad. Identifica los patrones que guiarán el próximo Great Reset y transformarán cada aspecto de nuestras vidas.
Acto seguido, Vicente San Pedro presentó a Federico Durán, encargado de desbrozar “El futuro del mercado laboral. La reforma laboral que nos espera”. En primer lugar conviene reflexionar acerca de por qué necesitamos una reforma. Desde hace mucho tiempo tenemos un gran problema en la ordenación del mercado de trabajo en el ámbito laboral que precisa con urgencia de una reforma significativa. Es en los momentos de dificultades económicas cuando se ve si nuestra ordenación funciona. A modo de ejemplo, cuando en Alemania el PIB decrecía 1 punto el decrecimiento del empleo lo hacía en 0,5 mientras que en España 1 punto de decrecimiento del PIB suponía un decrecimiento del empleo en 2 puntos, cuatro veces más que en Alemania. El empleo se ha convertido en un elemento de ajuste y la negociación colectiva que tenemos es una máquina de destruir empleo caracterizada por 3 cosas: insensibilidad hacia el gasto económico (siguen subiendo significativamente los costes); inflexibilidad, con una gran rigidez que ciega las posibilidades abiertas por el legislador; historia de una concesión y rendición continua del sector empresarial perjudicial para el funcionamiento del sistema económico.
Así, la nueva ley solo tendrá éxito si contempla el cambio de la negociación colectiva que tenemos. El convenio debe recuperar su carácter contractual y no el carácter normativo que tiene ahora (curiosamente empresarios y sindicatos se convierten en ‘el legislador’). El planteamiento inflexible de los derechos adquiridos no permite llegar a acuerdos adecuados para el sistema actual. Primar los acuerdos de empresa sin someterse al corsé del convenio colectivo del sector correspondiente habría evitado la crisis de muchas empresas.
La reforma más necesaria es cambiar absolutamente el marco, pues el estatuto de los trabajadores es arcaico y está anticuado, es un bloque normativo que los sindicatos se empeñan en mantener.
Lo más urgente para conseguir objetivos fundamentales de la economía española es, por una parte, que se cree más empleo es una prioridad absoluta y, para ello hay que adecuar las causas de temporalidad a la realidad productiva y regular las ETTs, pues tienen sentido si aportan temporalidad al mercado de trabajo. Y el contrato indefinido también hay que modificarlo y tender hacia un contrato indefinido no fijo, con ventanas de salida sin costes para el empresario, por ejemplo recurriendo a las ETTs para que sean ellas las que contraten como fijo al trabajador.
En cuanto a los elementos que tenemos por una parte suscitan esperanza y por otra generan preocupación. Tenemos un problema de empleo, no de calidad del empleo, no se trata de la dualidad entre contrato indefinido y contratos temporales. Pero no se va a modificar el marco normativo. Sería necesario implementar medidas positivas de flexibilidad, como el abaratamiento de los despidos que fomentaría la contratación indefinida y la exención parcial del coste que asume el Fogasa y unas medidas positivas de regulación de la contratación temporal, revisando el contrato por obra o servicio que hoy adolecen de una enorme rigidez.
En conclusión, nos encontramos con una reforma que podría hacer mucho más complicada la gestión del empleo.
Finalizada esta intervención, Paco Muro abordó el tema “Calidad de dirección y fidelización del talento” comenzando su reflexión desde la perspectiva de que las personas no son recursos humanos; lo que tienen especial y que puede aportar valor sí son recursos humanos. La cuestión es, pues, con quién contamos que aporte valor para la situación en la que estamos, qué tipo de talento necesitamos ahora. Hay 3 elementos clave hoy: la aportación a resultados, el compromiso y el sacrificio (auténtica clave para salir). En época de bonanza no cuidamos la incorporación de estos talentos que serán cruciales cuando las cosas vayan mal. Hemos padecido 4 hábitos que nos han llevado hasta donde estamos:
- Hemos padecido SOBEERBIA, porque hemos sentido ORGULLO.
- Hemos padecido CODICIA, porque hemos sentido capaces de competie con cualquiera, hemos sentido AMBICIÓN.
- Hemos padecido DESPILFARRO, porque hemos sentido SOLVENCIA.
- Hemos padecido IMPRUDENCIA, porque hemos sentido AUDACIA, nos comíamos el mundo.
Ahora toca el sacrificio incondicional con la empresa… si la empresa se lo merece: sacrificio del empresario, de los directivos y mandos, de los vendedores, de los empleados base, de algunos puestos, sacrificio económico de todos, sacrificio de los planes… Sacrificio de todos, involucrándonos todos para que las empresas salgan adelante, pues sin empresa no hay empleos.
¿Qué efecto tiene la crisis en el interior de las organizaciones? Especialmente la hipersensibilidad emocional.
En estos momentos todo el mundo está mirando a la dirección de la compañía. La calidad de dirección hoy pesa mucho más que antes. Ahora es el momento de recoger lo sembrado para aquellos que lo hicieron bien y para que espabilen los que lo hicieron mal.
En una encuesta realizada en 2009 sobre cuáles pensaban los trabajadores que eran las conductas más irritantes de los jefes, un 50% señalaba la falta de respeto, un 37% la prepotencia, un 30% que no escuchan, un 29% la incompetencia directiva, un 28% la falta de apoyo, un 25% la falta de trato humano, un 25% la baja implicación… Con este panorama, ¿qué fuerza moral tenemos para que esta gente haga sacrificios? La lealtad o la fidelidad no se pueden exigir. Se dan y se trabaja para merecerlas. Hay un gran número de jefes que nunca han entendido la conducción de personas a nivel profesional.
En otra encuesta para valorar cómo está la dirección (pues ahora es cuando más necesitamos la calidad directiva) realizada entre 700 jefes de 50 empresas valorados por más de 4.000 colaboradores directos los resultados mostraron que un 17,3% resultaban valorados con un nivel muy bajo; 24,3% bajo; 35,4% en un mínimo válido y el 22,6% buenos. Hay casi un 23% de directivos con los que un trabajador se quedaría y un 42% de la masa de mandos y directivos no dan la talla. Y, ¿qué ocurre? NADA.
Actuar a la altura de lo requiere el cargo de jefe es algo que hay que aprender. Ahora, con todo en contra, ¿dónde están las herramientas para dirigir? Muchos no se dan cuenta de la relación entre el día a día y el liderazgo.
Retos:
1. Mide la calidad de los mandos.
2. Reconoce y premia a los buenos jefes y ayuda a mejorar a los que lo necesitan.
3. Da la oportunidad de mejorar a los mandos que salgan por debajo del nivel. Olvidemos formar con ‘píldoras’ pues no resuelven nada en esta fase.
4. Comprueba el progreso y ayuda con formaciones específicas. Implanta en la empresa el derecho a ser bien dirigido y así poder exigir alto rendimiento.
5. Aparta del equipo de mandos a los que han demostrado que no están a la altura.
6. Cuida con mucho rigor las incorporaciones de los mandos.
7. Disfruta de los resultados y de una impresionante capacidad.
Consejos:
- Identifica y cuida a las personas.
- Las decisiones duras ejecútalas de una sola vez, no hagas agónico el cambio.
- Explícalo lo mejor que puedas, mejora la comunicación.
- Cuida al máximo los símbolos de credibilidad.
- Crea equipo.
- Focaliza el estilo de dirección hacia el esfuerzo correcto.
- Aprende.
- Mantén el equipo a toda costa.
- No critiques a nadie (no es momento).
- Influye hacia arriba, hazte vales como director de RH.
Todo buen profesional siente enorme satisfacción cuando aprende a usar con criterio todo lo que sabe. Se pueden hacer cosas si se ayuda a mejorar. Si no tienes presupuesto hazlo más despacio pero hazlo bien. No renuncies a tus valores por encima de cualquier precio o tentación.
Un último consejo: MIRA A LA SALIDA, NO AL OBSTÁCULO.
Y tras esta emocionante reflexión de Paco Muro, tuvo lugar la MESA REDONDA “Talento y retribución: hacia una gestión eficiente de las personas” que contó con la intervención de Irene Martínez, de Key Executive; Paco Muro, de Otto Walter y Vicente San Pedro, de Garrigues y que fue dirigida por Elías Amor. Para comenzar, Elías Amor comentó la escasez de cualificación y talento que hay en la Unión Europea: según un estudio de 2006 se necesita alta cualificación para el 40% de puestos de trabajo que van a ofertarse y no van a ser cubiertos.
A continuación lanzó la 1ª pregunta a los invitados: ¿Cómo debe mejorar la retribución de las personas con talento a través de la carrera profesional? Irene Martínez puso énfasis en la sensación de equidad, Paco Muro añadió que cuando el dinero está en valores de equidad van ganando peso los otros aspectos como qué le damos a la persona con talento y Vicente San Pedro señaló que el factor más importante es la estabilidad y que no se puede reclutar solo con dinero.
2ª pregunta: ¿Cómo estamos a este respecto en la Comunidad Valenciana? En opinión de Irene la gente que trabaja aquí no se quiere marchar y no es lo mismo lo que atrae a una persona a la empresa que lo que la hace quedarse; durante mucho tiempo hemos sido atractores pero ahora no estamos ofreciendo compensaciones: no ofrecemos ni puestos ni salarios interesantes. Paco remarca que sigue existiendo el espíritu empresarial del valenciano pero el reto es que ahora los empresarios tienen que ser directivos y a veces por eso es por lo que no viene el talento. Vicente comenta que en Castellón, por ejemplo, hemos pasado del pleno empleo a un desempleo del 25% y eso marca, sobre todo si comprobamos que donde menos ha crecido el paro es precisamente en comunidades que antes nos envidiaban.
Entonces, ¿qué ideas se pueden lanzar para fomentar la movilidad y favorecer el atractivo? Para Irene, que haya proyectos con ganas de hacer cosas, para Paco trabajar la calidad de vida en las empresas, con una reforma directiva y comercial además de la laboral que corresponde a los políticos y, para Vicente la reforma laboral va a perjudicar a la movilidad.
3ª pregunta: Los directivos en España, ¿estamos acostumbrados a la retribución variable? Según Irene, no teníamos conciencia de ello pero lo estamos aprendiendo. Paco comenta que el directivo es quien tiene que cumplir primero. Vicente considera que va a costar pero se está empezando a hacer y eso se ha visto en algunos convenios que han rebajado sus expectativas.
4ª pregunta: ¿Qué herramientas necesitamos las organizaciones para hacer frente a esta situación? Irene responde que precisamos valores que hacen que las personas puedan seguir adelante: 1. Equidad, justicia percibida; 2. Cierto grado de control, pues proporciona certeza; 3. Autonomía, capacidad de elegir, de decidir; 4. Sentido de pertenencia y 5. Estatus para sentirse motivado. Paco considera que hay que reunir a la dirección y pensar a quiénes necesitamos para salir de esto en 2011 y para aguantar lo que nos venga después y hay que hacerlo ya, en estos momentos no se puede dejar de actuar, aunque uno se equivoque, no se puede dudar, el que duda es cómplice del desastre. Vicente comenta que hay mecanismos legales para hacer las cosas, por ejemplo, pensando en cuántas personas puede uno tener y mantener: o se despide a los que sobran o se reduce para que se queden todos con el dinero que se tiene y afirma que, pese al estricto marco legal que tenemos, se están firmando acuerdos de empresa, pues la vida real enseña mecanismos de autodefensa.
Para finalizar, y tras el turno de preguntas, Elías Amor formuló una última pregunta y esta vez a todos los asistentes: ¿promociona más quien más talento demuestra? Produciéndose un curioso empate entre el sí y el no. Concluyó el acto manifestando que la jornada ha sido un acierto y felicitando a Aedipe por el éxito.
